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　　一只青蛙扔到沸騰的開水中，因為感受到巨大的痛苦便會用力一蹬“跳出水面”，從而獲得生存的機會。但是，將一只青蛙放到溫水里并逐漸將水加熱，由于青蛙逐漸適應(yīng)水溫，直到水全面沸騰之際，卻已經(jīng)無力逃脫，只能面臨被開水燙死的命運。

　　這被很多企業(yè)家概括為“青蛙效應(yīng)”。主要是指個人或組織一旦適應(yīng)某一生存環(huán)境或者步入發(fā)展慣性軌道之后，很容易就會面臨難以突破的瓶頸，無法創(chuàng)造新的業(yè)績、開辟一番新的事業(yè)。要么在后來者和挑戰(zhàn)者的輪番沖擊中敗落；要么就是在自我滿足慣性軌道中從優(yōu)秀淪落為平庸。

　　最近幾年來，在中國家電市場上，面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊很多廠商都面臨著上述“青蛙效應(yīng)”考驗和挑戰(zhàn)：有的面對時代變革視而不見，認為“以不變應(yīng)萬變”才是上策，仍然活在過去的發(fā)展慣性軌道之中，滿足于當(dāng)前的成績與業(yè)績；有的面對時代變化雖然主動，卻是在實施過程中出現(xiàn)“三天打魚兩天曬網(wǎng)”的情況，遇到困難就繞路走，不正視轉(zhuǎn)型的困難，只是應(yīng)景和隨大流。

　　可以看到，無論是家電制造商的精品化、創(chuàng)新化，以及高端化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)型，還是家電零售商的垂直化、扁平化和服務(wù)化、線上線下一體化轉(zhuǎn)型，或者是家電供應(yīng)商的新技術(shù)、新材料、新突破，當(dāng)前都已經(jīng)步入新一輪轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。都面臨著“不破不立”的新選擇，即必須要打破過去習(xí)慣的發(fā)展模式和理念，構(gòu)建新的驅(qū)動和平臺。

　　比如說，過去30多年以來很多中國家電巨頭的最大籌碼是“低成本、大規(guī)模制造”以及配套的“低價格、規(guī)?；鲐?rdquo;，從而形成單邊規(guī)?；?qū)動。如今，規(guī)?；匀皇侵袊译娖髽I(yè)征戰(zhàn)和引領(lǐng)的重要手段，但是其內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生新的變化，隨著勞動力成本的持續(xù)上漲、原材料價格的大幅波動，以及消費需求的兩極分化，單邊的“大規(guī)模、低成本”驅(qū)動時代徹底結(jié)束，必須要建立新的大規(guī)模、高價值驅(qū)動。

　　高價值大規(guī)模驅(qū)動的關(guān)鍵，則是要建立真正差異化的精品創(chuàng)新能力和科技驅(qū)動能力。不少家電企業(yè)的差異化精品打造上，就出現(xiàn)“有錢時多投入沒錢時少投入”的反復(fù)與動蕩，很多時候往往只堅持到第二步、第三步，離成功只剩下一步、二步時就選擇放棄或者停滯不前。帶來的結(jié)果卻是慘痛的，大量家電企業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化矛盾仍然突出和嚴(yán)重。

　　同樣在家電零售渠道的變革過程中，面對零售渠道的線上線下一體化、垂直扁平化，很多傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商的選擇是逆時代潮流和周期，明知山有虎卻偏向虎山行，想與電商、連鎖商進行正面的競爭。最終的結(jié)果卻是，大量家電經(jīng)銷商一方面淪為電商和連鎖商們的批發(fā)商、竄貨商，從電商渠道低價拿貨；另一方面則是高調(diào)攻擊電商渠道的價格便宜背后是貨源質(zhì)量不好、產(chǎn)品偷工減料。這也充分暴露出傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商的“唯利是圖”屬性。

　　當(dāng)前有多少家電廠商已經(jīng)陷入“青蛙效應(yīng)”卻渾然不知，雖然日子過得不錯，卻已經(jīng)身陷泥潭難以自拔？同時還有多少家電廠商正在突破“青蛙效應(yīng)”陷阱，雖然遭遇階段性業(yè)績不佳，卻離黎明越來越近了？最終答案只有讓時間來解答，但是整個家電產(chǎn)業(yè)在時代浪潮沖擊下，早就沒有回頭路了！