發(fā)布時間:2017/8/24 11:59:15 來源:家居在線 編輯:中國家裝家居網(wǎng)
當(dāng)前家電市場已經(jīng)步入一個快速變化通道中,對于所有家電人來說,傳統(tǒng)的經(jīng)驗主義在失效,新的商業(yè)模式和手段未建立,年輕一代的消費群體很善變,由此帶來的結(jié)果則是大家都希望可以從領(lǐng)軍企業(yè)的身上,找到參與下半年市場競爭的方法和手段。
作為中國家電在世界舞臺上轉(zhuǎn)型升級的“急先鋒”,日前在美的集團年中工作會議上,董事長兼總裁方洪波首次對外披露下半年的工作重心和任務(wù)。并首次明確美的轉(zhuǎn)型進(jìn)入“遠(yuǎn)航深水區(qū)”,要經(jīng)得起航海的暴風(fēng)雨,必須在船上增加“壓艙石”,就是企業(yè)的現(xiàn)金流管控能力、盈利能力,以及在價值觀、戰(zhàn)略方向、執(zhí)行力和行動力上保持一致性的組織剛性紀(jì)律。
可以說,美的集團此舉為下半年,以及明后年中國家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型,確定一個非常清晰邊界:擁有健康的現(xiàn)金流、良好的盈利能力,同時還要面向一個目標(biāo)快速落地的執(zhí)行力。正所謂“力出一孔”、“利出一孔”。在擁有“現(xiàn)金流、產(chǎn)品盈利能力和執(zhí)行力”這三大支撐,家電企業(yè)無論是面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,還是物聯(lián)網(wǎng)的打壓,都可以堅持自己的市場節(jié)奏、發(fā)展步伐和經(jīng)營模式,一路前進(jìn)。
同時,在參與家電一線市場的具體競爭和需求引爆時,美的集團也非常清楚地從戰(zhàn)略、策略,以及手段、突破口、新引擎等五個維度,勾勒出下半年增長機會和突破方向,給在迷茫中苦苦掙扎的家電廠商指明思路。
戰(zhàn)略上,規(guī)?;允呛诵哪繕?biāo)。
美的集團還將繼續(xù)推動規(guī)?;臄U張,但前提是有效的規(guī)模競爭優(yōu)勢,基于內(nèi)生式的規(guī)模增長。所謂的內(nèi)生式,就不是依靠外部的國家產(chǎn)業(yè)政策、人口紅利,甚至是高溫天氣等因素,而是基于企業(yè)的差異化產(chǎn)品、精益化營銷,以及差異化服務(wù),通過產(chǎn)品、營銷和服務(wù)的升級、優(yōu)化,把握當(dāng)前白電市場轉(zhuǎn)型所釋放出來的空間和機會,來構(gòu)建新的規(guī)模化增長。
其實最近兩年來,在巨頭推動下,中國家電產(chǎn)業(yè)各個品類的規(guī)?;T檻在不斷推高和提升。從營收上看,家電千億俱樂部成員在緩慢增加,并成為很多企業(yè)目標(biāo);從規(guī)模上看,彩電、空調(diào)和冰箱的巨頭門檻都攀升至千萬臺左右;從競爭上看,傳統(tǒng)的大家電、小家電,甚至是廚電,都在基于規(guī)?;苿俑偁帯?/p>
策略上,產(chǎn)品力是一成不變的追求。
打造差異化的產(chǎn)品力,在過去五年來一直是美的集團轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)和任務(wù)。但是在美的集團各個事業(yè)部中,近年來圍繞具有中國及國際領(lǐng)先性的產(chǎn)品力打造,水平參差不齊、進(jìn)展有快有慢。正所謂“一枝獨放不是春、百花齊放春滿圓”。對于美的來說當(dāng)前要堅定產(chǎn)品力的打造,通過保持研發(fā)的持續(xù)投入,產(chǎn)品的逐步改善,保證產(chǎn)品力的“厚積薄發(fā)”。
產(chǎn)品力的打造,早在多年前就成為中國家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的追求。但是很多家電企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新和投入上總是出現(xiàn)“三天打魚兩天曬網(wǎng)”,行情好時多投入,行情不好時少投入。忽視了有競爭力的產(chǎn)品打造,靠的是信心耐力,更有時間的積累。因此持續(xù)性投入的問題必須要解決。
在手段上,效率驅(qū)動下的全價值運營。
向效率要效益,這不是一句空話,而是美的集團近年來在家電業(yè)下跌通道中保持穩(wěn)步增長的一大利器。美的集團持續(xù)探索一條效率驅(qū)動上的新成本優(yōu)勢,即徹底改變過去的模式和體系,找到新的方法。即以全新的方式來重組改變產(chǎn)品、制造、渠道流程,以更快速、低成本、有效率的方式把公司產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金,提高盈利能力。雖然家電產(chǎn)品的創(chuàng)新容易被模仿,但企業(yè)全價值鏈的卓越運營創(chuàng)新是很難模仿復(fù)制的。這也是美的未來三年的核心力量。
對于家電這個傳統(tǒng)而落后的制造產(chǎn)業(yè)來說,不只是在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié),在產(chǎn)品的零售、服務(wù)環(huán)節(jié)都存在著大量低效率運營的現(xiàn)實。比如說在家電零售環(huán)節(jié),過去家電產(chǎn)品從工廠到用戶手中至少要經(jīng)歷三四個環(huán)節(jié),但是如今在電商的推動和倒逼下只需要一個環(huán)節(jié)。這帶來的是家電零售效率提升、成本降低。
突破口上,強化跨國并購整合效應(yīng)。
在完成對日本東芝家電控股權(quán)的收購后,美的集團在傳統(tǒng)的家電業(yè)務(wù)上已經(jīng)形成一個多品牌、全球化市場的精耕細(xì)作時代。對于美的來說,東芝不只是意味著一個全球化的白電老品牌,還意味著”美的+東芝”的協(xié)同體系下,將是對市場的全球化,產(chǎn)品的創(chuàng)新化,以及市場的引爆化全面協(xié)同。也就是說,并購效應(yīng)的釋放必須要依靠雙方團隊共同的整合變革,要讓東芝家電走出過去的虧損,成為美的家電的新盈利中心。
全球化并購整合是最近兩年來中國家電產(chǎn)業(yè)的常態(tài),但如何真正實現(xiàn)并購整合效應(yīng),卻不只是美的集團當(dāng)前的突破口,包括海爾、TCL、海信、創(chuàng)維等企業(yè)均面臨著并購后的老品牌快速激活、市場快速引爆的共同任務(wù)。未來,這不只是會給家電企業(yè)帶來營收規(guī)模的逆勢增長,還將帶來經(jīng)營利潤的提升。
新引擎上,跨界創(chuàng)新業(yè)務(wù)的協(xié)同。
當(dāng)前連續(xù)兩年躋身世界500強的美的集團,已經(jīng)不是一家家電制造巨頭,正在向科技創(chuàng)新集團邁出新的轉(zhuǎn)型步伐。目前已經(jīng)在家電之外的機器人、智能制造、智慧物流等產(chǎn)業(yè)形成規(guī)?;腕w系化的業(yè)務(wù)布局。特別是通過收購德國庫卡,與日本安川合作,分別布局工業(yè)機器人和服務(wù)機器人等領(lǐng)域,踏準(zhǔn)這一輪中國智能制造轉(zhuǎn)型、自動化改造的浪潮,可以快速產(chǎn)生規(guī)模收益和利潤提升。
從傳統(tǒng)的家電制造向智慧 家居 、智能制造、智慧物流,甚至是人工智能、新能源汽車等多個領(lǐng)域的跨界擴張,是最近幾年來家電企業(yè)打造第二跑道、第三跑道的重要支撐。包括海爾、格力、海信、長虹等都在打造新跑道,但各個家電企業(yè)的運營能力和進(jìn)展并不相同。目前來看,誰能率先在家電之外的新興業(yè)務(wù)上實現(xiàn)突破,誰就能率先贏得下一輪商業(yè)變革的主動權(quán)!